توسعه منابع انسانی در راستای تفکر استراتژیک (بخش دوم)

تفکر استراتژیک

با توجه به پیشرفت روز افزون فناوری و فرایند گسترش ارتباطات سازمان‌ها و دگرگونی‌های بنیادین در فرایندهای سازمانی به همین نسبت مشکلات و مسایل سازمان‌ها پیچیده‌تر شده است. در چنین شرایطی بی شک مدیران سازمان‌ها و بنگاه‌ها می بایست توان خود را در مقابله با این مشکلات و حل آن‌ها افزایش دهند. در این راستا علاوه بر توان مدیران در پاسخگویی به تحولات، تفکر استراتژیک سازمان‌ها و برنامه‌های آنها نقش به سزایی در این فرایند دارند، به طوری که یک برنامه ریزی استراتژیک موفق مبتنی بر تفکر استراتژیک مدیران می تواند به افزایش توان مزیت رقابتی و در نهایت بقای آنها در فضای رقابتی امروز کمک نماید.(تدبیر 161)

تفكر استراتژيك چيست؟

«تعريف» ابزاري براي معرفي مفاهيم و رويكردهاست، ولي معرفي «تفكر استراتژيك» از طريق تعريف آن كاري كم ثمر است. علت اين امر در پيچيدگي مفهومي اين رويكرد نهفته است. تعاريف متعددي كه براي تفكر استراتژيك ارائه شده هريك به جنبه‌هايي از اين رويكرد توجه داشته اند، هرچند هيچ يك تمامي ابعاد را در برندارند. هنري مينتزبرگ تفكر استراتژيك را يك نماي يكپارچه از كسب و كار در ذهن مي‌داند، گري هامل (G.HAMEL) آن را معماري هنرمندانه استراتژي برمبناي خلاقيت و فهم كسب و كار توصيف مي‌كند. رالف استيسي (R.STACEY) آن را طرح‌ريزي برمبناي يادگيري مي‌شناسد. هريك از اين تعابير نمايي از اين رويكرد را ارائه مي‌كنند، بدون آنكه هيچ يك مدعي بيان تمامي اين رويكرد باشند.

 در چنين شرايطي بهتر است براي معرفي به جاي تعاريف، به ماهيت و ويژگي‌هاي تفكر استراتژيك پرداخته و بدين ترتيب تلاش شود تا نماي صحيحي از اين رويكرد تصوير گردد.

از ديدگاه ماهوي تفكر استراتژيك يك «بصيـــرت و فهم» است. اين بصيرت كمك مي‌كند تا در شرايط پيچيده كسب و كار

1 – واقعيت‌هاي بازار و قواعد آن به درستي شناخته شود؛

2 – ويژگي‌هاي جديد بازار زودتر از ديگران كشف گردد؛

3 – جهش‌هاي (ناپيوستگي‌هاي) كسب و كار درك شود؛

4 - براي پاسخگويي به اين شرايط راهكارهاي بديع و ارزش آفريني خلق شود.

تفكر استراتژيك مدير را قادر مي سازد تا بفهمد چه عواملي در دستيابي به اهداف موردنظر موثر است و كداميك موثر نيست و چرا، و چگونه عوامل موثر براي مشتري ارزش مي‌آفريند؟ اين بصيرت نسبت به عوامل تاثيرگذار در خلق ارزش، قدرت تشخيص ايجاد مي‌كند. بدون اين تشخيص، صرف منابع (مادي و غيرمادي) سازمان براي دستيابي به موفقيت بي‌حاصل خواهدبود. (وفا غفاریان، علی احمدی، 1382) بصیرت از تعامل با بازار حاصل می‌شود و مکانیسم آن چرخه‌ای است که می توان آن را چرخه شکل‌گیری تفکر استراتژیک دانست.

چرخه شکل گیری تفکر استراتژیک از نظر ماهیت نوعی یادگیری حین عمل به شمار می‌آید. هرچند اگر در حرکت و رفتار سازمان و همچنین افراد توجه و ساز و کار لازم برای یادگیری وجود نداشته باشد صرف انجام اقدامات و عمل منجر به یادگیری نخواهد شد.

تفکر استراتژیک جزء مکاتب توصیفی است و بدین لحاظ به جای رویه‌ها و متدولوژی‌های تجویزی الگو‌های متعددی پیشنهاد شده است. هر یک از الگوها به ابعادی از مفاهیم و فرایندها شکل‌گیری تفکر استراتژیک پرداخته‌اند. الگوي پيتر ويليامسون (P.J.WILLIAMSON-2001)، الگوي جين ليدكا (J.LIEDTKA-1998) و الگوي گري هامل از شناخته شده‌ترين اين الگوها هستند. هريك از اين الگوها، داراي ويژگي‌هاي خاص خود بوده و از منظر خاصي به اين رويكرد نگريسته‌اند، هرچند وجوه مشترك آنها نيز قابل توجه است. تاكيد الگوي ويليامسون بر توانمندسازي سازمان ازطريق توسعه قابليت‌ها و شناخت بازار است، گري هامل ايجاد شور و شوق تازه در سازمان را براي خلق ديدگاه‌هاي جديد استراتژيك توصيه مي‌كند و ليدكا تمركز انرژي سازمــان بر اهداف را امري حياتي مي‌داند.

گری هامل یکی از سرشناس‌ترین نظریه پردازان رویکردهای نوین استراتژی است. وی الگویی را برای تفکر استراتژیک ارائه داده است که درون مایه اصلی آن نوآوری است. هامل نوآوری استراتژی را با دو مشخصه "خلق ارزش‌های جدید" برای مشتریان و " خلق ثروت‌های جدید " برای سهامداران تعریف می‌کند و آن را شرط بقا و رشد بنگاه‌ها در محیط پر تحول و ناپیوسته امروز می‌داند. هامل تاکید می‌کند که این رویکرد به مفهوم راهکارهای پیچیده نیست، برعکس در محیط‌های پیچیده، نظم از قواعد ساده ولی عمیق برمی‌خیزد.

در این نگرش به جای این سوال که چگونه می‌توان استراتژی‌های نوآورانه را خلق کرد باید از خود پرسید چگونه می‌توان احتمال پدیدار شدن استراتژی‌های نوآورانه را افزایش داد؟ و چگونه می توان این پدیده ها را محقق ساخت؟

هامل در پاسخ به این سوال ها یک الگوی پنج توصیه‌ای ارائه می‌کند.

1. به صدای جدید گوش دهید: سازمان‌ها تدریجاً در تعاملات داخلی و خارجی خود به مجموعه‌ای از هنجارهای فکری متعارف دست می یابند. این هنجارها هر چند در روان‌سازی و هماهنگی سازمان اثرات مثبتی دارد ولی راه غیر متعارف اندیشیدن را برروی سازمان مسدود می سازد، حال آنکه استراتژی‌های نوآورانه در اندیشه های متمایز نهفته است. صداهای جدید مواد اولیه شکل‌گیری استراتژی‌های نوآورانه است. یک سازمان با ایجاد ساز و کارهای لازم برای دریافت و پرورش ایده های جدید و متفاوت احتمال بروز یک استراتژی نوآورانه را افزایش می‌دهد.
2. محاورات جدید را برقرار سازید: با گذشت زمان محاورات سازمانی تکراری و بی‌خاصیت می‌شود. هیئت مدیره، مدیران اجرایی، مدیران ستادی، مشتریان و تامین کنندگان تعاملاتی تکراری را با هم برقرار می‌کنند که در این شرایط چیزی برای یادگیری وجود ندارد. برای خروج از این وضعیت، باید تعادل و پایداری فعلی را بر هم زد و مفاهیم و ایده های تازه‌ای را مورد توجه قرار داد هامل برای رهایی از این محدوده تعامل با فضای خارج از مرزهای معمول صنعت را توصیه می کند. از قواعد صنعت هوانوردی می توان ایده های جدیدی را برای توزیع مواد غذایی به عاریت گرفت
3. شور و شوق تازه در سازمان ایجاد کنید: کارکنان سازمان دارای انگیزه های مختلفی هستند که آنان را در جهات مختلف به حرکت در می‌آورد. یکی از عوامل انگیزه بخش انسان‌ها، احساس رضایت حاصل از کشف است. آیا نمی توان این انرژی درونی را متوجه کشف فرصت‌های جدید، استراتژی‌های جدید و ارزش‌های جدید کرد؟
4. از تجربه‌ای جدید استقبال کنید: یک سازمان با انگیزه پیشتازی همواره باید پذیرای ایده‌های جدید باشد. تجربه یک ابزار موثر برای پی بردن و شناسایی عوامل موثر در خلق ارزش برای مشتری است. ابزاری که جایگزینی برای آن متصور نیست.
5. چارچوب فکری جدیدی را برای سازمان ترسیم کنید: چارچوب فکری جدید از یادگیری جدید حاصل می‌شود و لازمه آن آمادگی سازمان برای دل کندن از باورهای قدیم است.

هامل خلاقیت، اکتشاف و درک ناپیوستگی ها را اساس تفکر استراتژیک می‌داند و آن ها را عوامل اصلی در دستیابی به مزیت‌های رقابتی پایدار برای سازمان به شمار می آورد.

تفكر استراتژيك از طريق تشخيص و تقويت فعاليتهايي كه ارزشهاي منحصر به فردي بـــراي مشتري ايجاد مي‌كند، مزيت رقابتي مي‌آفريند(وفا غفاریان، علی احمدی، 1382). اگر موضوعات اساسي را تشخيص ندهيد، هرقدر به خود و كارمندانتان فشار روحي و فيزيكي وارد كنيد، سرانجام نتيجه‌اي جز سردرگمي و شكست حاصل نخواهدشد (ایچی اومی،1371). تفكر استراتژيك درقالب قواعد «ساده و عميق» ظاهر مي‌شود. اين قواعد مدل ذهني خاصي را ايجاد كرده و مبناي تصميم‌گيريهاي روزانه تا جهت‌گيري كلي سازمان خواهدبود. تفكر استراتژيك براي سازمان و ذينفعان آن انگيزه و تعهد ايجاد مي‌كند. اين انگيزه و تعهد از طريق قدرتي به وجود مي‌آيد كه در «حقيقت» ساده و در عين حال جذاب است. آنچه يك استراتژي را اثربخش مي‌كند روش و متدولوژي به كار گرفته شده نيست (بسياري از مديران برجسته با استراتژي هاي به يادماندني هيچ يك از روش‌هاي معمول تدوين استراتژي را تجربه نكرده‌اند) بلكه اين بصيرت نسبت به عوامل كسب و كار است كه مي‌تواند يك استراتژي را قوي و ارزش‌آفرين سازد. بصيرت نسبت بــه بازار، مبناي فهم عميق قواعد بازي و چگونگي به كارگيري آنهاست. يك ايده جديد، يك محصول نوآورانه و يا يك شيوه جديد كسب و كار تنها چنانچه از اين درون‌مايه شناختي برخوردار باشند مي‌توانند مبناي خلق ارزش براي مشتري و مزيت رقابتي براي سازمان قرار گيرند. اين بصيرت چگونه ايجاد مي‌شود؟ پاسخ اين سوال در يك عبارت؛ يادگيري از محيط كسب و كار است.(غفاریان،1384)

گري هامل در الگوي تفكر استراتژيست خود گوش فرادادن به صداهاي جديد را زمينه ساز شكل‌گيري استراتژي‌هاي نامتعارف ذكر مي‌كند و براي اين امر توجه به نظر افراد جوان، تازه‌واردان و افراد خارج از سازمان را توصيه مي‌كند. خلق راهكارهاي بديع مستلزم شيوه تفكر واگـــــراست. بايد براي يك مسئله به دنبال راه حل‌هاي متفاوت بود. راه حل‌هايي كه ناممكن‌هاي "دستگاه فكري معمول" را "در دستگاه فكري جديد"  امكان پذير سازد. يادگيري از محيط، كشف نيازهاي بي‌پاسخ بازار و خلق راهكارهاي بديع و ارزش‌آفرين براي پاسخ به آنها سه فرمان اصلي براي موفقيت در محيط كسب و كار امروز است. (شكل 2) مديران براي دستيابي به اين موفقيت مي‌بايستي اين فرامين را در رفتار تصميم‌گيري خود نهادينه و سازوكارهاي لازم را در سازمان ايجاد كنند. تفكراستراتژيك يك رمز جادويي براي تصاحب ارزش‌هاي نهفته در بازار نيست. بهره‌گيري از اين مفاهيم به برنامه‌ريزي، حركت، پشتكار و مهمتر از همه باور و اعتقاد راسخ نياز دارد.

گـــري هامل در كتاب رقابت براي آينده مي‌نويسد: «براساس تجربه ما از مواردي كه مشاهده شده است، براي دستيابي به يك چشم‌انداز متفاوت و متمايزكننده، تيم ارشد مديريت مي‌بايستي براي يك دوره چند ماهه 20 تا 50 درصد وقت خود را صرف كند». اين كار دشواري‌ است و دشوارتر از آن، هدايت سازمان در جهت اين چشم‌انداز است. اصولاً در دنياي رقابتي هيچ چيز سهل الوصولي مزيت‌آور نخواهد بود. منافع نهفته در بازار از آن كسي است كه بهتر از ديگران اين دشواري‌ها را مديريت كند.(وفا غفاریان، 1382)

ويژگي اصلي تفكراستراتژيك، توانايي به دست آوردن نگرشي كلي از سازمان و محيط آن است. اين امر مستلزم درك اين است كه مسائل و مباحث مختلف چگونه به هم ارتباط پيدا مي‌كنند، چگونه بر هم اثر مي‌گذارند و يك راه‌حل در يك زمينه خاص چه اثري بر ديگري مي‌گذارد. همان طور كه كافمن (1991) گفته است: تفكر استراتژيك با يك تغيير جهت از ديدن سازمان به صورت يك مجموعه پراكنده از بخش‌ها (و كاركنان) مجزا كه براي دستيابي به منابع در رقابت هستند به ديدن و سروكار داشتن با شركت به صورت يك سيستم كلي نگر كه هر بخش را در ارتباط با كل ســــازمان انسجام مي بخشد، معني پيدا مي‌كند. به دست آوردن نگرشي كل نگر مستلزم توانايي دوري گزيدن از مسائل عملياتي روزانه و توانايي ديدن اين موضوع است كه چگونه مسائل و مباحث به يك الگوي كلي با رويدادها و جزئيات ويژه ارتباط پيدا مي كند. سنگه (1990) اين رويكرد را تفكر سيستمي نام نهاده و استدلال كرده است كه: ما بايد به فراتر از شخصيتها و وقايع بنگريم. استيي (1996) استدلال كرد كه مديران نيازمند دركي كامل از چگونگي تغيير اقدامات مديران و سازمانها در طول زمان بوده و نيز نيازمند فرايندهاي بازخوردي هستندكه به چنين تغييراتي منجر شوند. اين ويژگي شامل حساسيت نسبت به تعاملات دقيق بين بخش‌هاي مختلف سازمان و درك علت‌هاي ساختاري رفتار و اثرات آنها بر ديگر بخش‌هاي سازمان است.

درنهايت، يك ديدگاه كل نگر مستلزم اين شناخت است كه سازمانها اجزايي در داخل سيستم‌هاي بزرگ و پيچيده‌اي مانند بازارها، صنايع و ملت‌ها هستند. استراتژي در رابطه با ايده‌ها و توسعه راه‌حل‌هايي نو براي ايجاد مزيت رقابتي است. كساني كه به صورت استراتژيك فكر مي‌كنند، بايد رويكردهاي جديدي جستجو كرده و راه‌هاي بهتر انجام امور را دريابند. پيش نياز اين امر، خلاقيت و بويژه توانايي زيرسوال بردن مفاهيم و برداشت‌هاي رايج و تركيب مجدد يا برقراري رابطه بين مباحثي است كه بي ارتباط به نظر مي رسند. تفكر خلاق همچنين شامل انتخاب و توسعه ايده‌هاست. استراتژيست‌هاي خوب قادر به شناخت قابليت يك ايده جديد در مراحل بسيار اوليه هستند. مجسم كردن ارزش ايده مطرح شده توسط افرادي از سطوح مختلف سازماني حتي ممكن است مهمتر از ايجاد ايده‌هاي اصلي توسط استراتژيست ها باشد.

همان طور كه رابينسون و استرن (1997) مشاهده كرده‌اند: هرچه شركت بزرگتر باشد، به احتمال زياد مؤلفه‌هاي فعاليت‌هاي خلاق از قبل درجايي در داخل شركت وجود دارند، اما احتمال كمي وجود دارد كه بدون كمك بخش‌هاي مختلف سازمان بتوان اين مؤلفه ها را جمع آوري كرده و دركنار هم قرار داد. به نظر سنگه (1990)، يك چشم انداز واقعي، نشانگر يك ايده خوب است تا خود ايده. از اين ديدگاه، چشم اندازها، تصاوير و تصوراتي هستند كه افراد در قلب و مغز خود دارند. آنها نشان مي دهند كه يك فرد براساس ارزش‌هاي باطني و درك ازمقصد مورد توجه كاركنان سازمان واقعاً دنبال چه چيزي است. كولينس و پوراس دريافتند كه اين محتوي چشم انداز (يا به قول واتسون، اعتقادات) نبوده بلكه صحت، ثبات و سازگاري آن بوده است كه به فعاليت‌ها، اهداف، استراتژي‌ها، سياست‌ها، سيستم‌ها، ساختارها و فرايندهاي اصلي سازمان تبديل شده است. به عبارتي ديگر، كولينس و پوراس گفتند كه: آنچه شما را متمايز مي‌كند، آن چيزي نيست كه به آن اعتقاد داريد بلكه ميزان و عمق اعتقاد شما به آن در طول زمان و سازگاري با آن در زندگي است كه اهميت دارند. ايجاد يك چشم انداز واقعي و قراردادن آن در شالوده سازمان بايد چاشني اصلي كار روزانه كساني باشد كه به طور استراتژيك فكر مي‌كنند. چشم اندازي كه در سراسر سازمان تسهيم مي‌شود، تعهد را به جاي اعتراض و شكايت پرورش مي‌دهد و درك مشتركي ايجاد مي‌كند كه در دل و جان كل سازمان نفوذ پيدا مي‌كند. به تصورات افراد الهام مي‌بخشد و جوي به وجود مي‌آورد كه در آن افراد از تخصص و استعداد خود حــداكثر استفاده را مي‌كنند. (هاشم آقا‌زاده،1383) در نهايت همان طور كه كولينس و پوراس نشان دادند، يك چشم‌انداز واقعي ياريگر دستيابي به عملكرد برتر در بلندمدت است. ما افراد کوری هستیم و ساختار استراتژی ما به منزله فیلی است که هیچ یک از افراد بصیرتی از کل حیوان ندارند. بنابراین هر شخص قسمتی از آن را لمس می کندو از دیگر قسمت‌ها کاملاً بی‌اطلاع است(مینتزبرگ،1998). درعين خلاق بودن بايد خلاقيت را در دنياي واقعي پياده كرد و درعين بهره‌گيري از قدرت سنتز، مي‌بايستي از قدرت تحليل نيز استفاده كرد و بكارگيري پي درپي تفكر و برنامه‌ريزي استراتژيك راه دستيابي به استراتژي‌هاي بديع و خلاقـــانه درعمل است(اوشاناسي،1999).